Vor einigen Jahren hatte ich die Möglichkeit, mich bei einem mittelgroßen, stark wachsenden Schweizer Unternehmen zu präsentieren. Zu dieser Zeit war ich noch offiziell als EOS Implementer tätig und hatte mich verpflichtet, mich strikt an die EOS-Tools zu halten. Das Führungsteam war sehr jung – alle waren um die 30 Jahre alt – und das Unternehmen hatte ein enormes Wachstum hinter sich. In knapp acht Jahren waren sie vom Start-up auf 100 Mitarbeitende angewachsen und planten nun die Expansion ins Ausland. Ich präsentierte mich und EOS, und das Team war begeistert. Einziger Punkt war: Sie wollten statt Rocks OKRs einsetzen. Da ich damals noch keine Erfahrung mit OKRs hatte, lehnte ich es ab, statt Rocks OKRs zu implementieren. Heute würde ich das definitiv nicht mehr tun. Erstens, weil ich nicht mehr an ein System gebunden bin, und zweitens, weil ich die Vorteile beider Methoden kenne und sie deshalb gezielt am richtigen Ort einsetze.
In dieser Folge möchte ich dir deshalb aufzeigen, welche Unterschiede es gibt und wo du was einsetzen kannst.
Hast du ein Tool oder eine Methode, die in meinem Podcast noch fehlt? Etwas, das definitiv hier rein sollte? Dann freue ich mich auf eine Nachricht von dir. Du erreichst mich am besten per E-Mail unter podcast@atarius.ch. Lass uns einen Termin vereinbaren, damit wir uns kennenlernen können.
Falls du noch nie etwas von OKRs gehört hast, möchte ich dir kurz aufzeigen, wie sie entstanden sind und was sie überhaupt sind.
OKR ist eine Abkürzung und steht für Objectives and Key Results, also Ziele und Schlüsselergebnisse. Die Methode hat ihre Wurzeln in der Managementgeschichte seit den 1950er Jahren und wurde in den 1970ern bei Intel zu dem heute bekannten System weiterentwickelt. Später wurde es durch Google weltweit populär gemacht.
Peter Drucker entwickelte in den 1950er Jahren das Konzept „Management by Objectives“ (MbO). Dabei geht es darum, klare und nachvollziehbare Ziele zu setzen und die Verantwortung dafür zu übernehmen. Dieses Denken – Ziele explizit machen, sie mit der Organisation verknüpfen und regelmäßig überprüfen – legte die konzeptionelle Grundlage für spätere Zielsysteme wie OKR.
In den 1970er Jahren griff Andy Grove, der CEO von Intel, die Ideen von MbO auf und entwickelte sie zu einem pragmatischen System weiter, bei dem Ziele mit messbaren Ergebnissen verknüpft wurden. Grove führte dieses System bei Intel als „Intel Management by Objectives“ (iMBO) ein. Aus iMBO formte sich der Begriff „Objectives and Key Results“ (OKR), den Grove in seinem Buch „High Output Management“ beschrieb.
John Doerr lernte OKR als Mitarbeiter bei Intel kennen. Später wurde er als Venture-Capital-Investor zu einem zentralen Verbreiter der Methode. 1999 stellte Doerr OKR dem jungen Google-Team vor. Larry Page und Sergey Brin übernahmen das System und verankerten es als zentrales Instrument zur Fokussierung und Transparenz der Unternehmensziele. Die Einführung von OKRs gilt heute als einer der Schlüsselfaktoren für den Erfolg von Google und anderen Tech-Start-ups.
Doch wie kannst du OKR in deinem Unternehmen umsetzen und welchen Nutzen haben sie? Ich werde dir aufzeigen, wie OKR aufgebaut sind und wie du sie einsetzen kannst. Anschließend gehe ich darauf ein, was sie von den in Folge 5 vorgestellten Rocks unterscheidet.
OKRs sind eine agile Methode zur Planung und Umsetzung strategischer Projekte. Wer mit der agilen Methode Scrum vertraut ist, wird viele Elemente wiedererkennen. Im Gegensatz zur klassischen Strategieumsetzung, bei der wir Projekte definieren und einen Umsetzungsplan bis zum Ende ausarbeiten, arbeiten wir bei den OKR mit Timeboxen. Am Ende jeder Timebox führen wir ein Review durch und planen die nächste Timebox. Das heißt, wir entscheiden vor jeder Timebox, welche Ziele wir in der folgenden erreichen wollen. Das ermöglicht es uns, deutlich flexibler auf Veränderungen im Umfeld zu reagieren. Aber auch Erkenntnisse, die wir während der Umsetzung gewinnen, können wir in die nächste Planung einfließen lassen.
Die Länge der Timebox kann jedes Unternehmen für sich wählen und bei Bedarf anpassen. Am häufigsten werden 3 Monate gewählt. Es sind aber auch 1, 2, 4, 6 oder sogar 12 Monate möglich. Wenn du dir nicht sicher bist, wie du beginnen sollst, rate ich dir, zuerst einmal zwei bis drei Timeboxen mit einem Monat umzusetzen. Sobald das Team mit der Methode vertraut ist, kannst du auf Drei-Monats-Zyklen erhöhen.
Die Definition der Ziele erfolgt nach der Objectives-and-Key-Results-Methode (OKR). Für jedes Ziel wird zuerst ein qualitatives Ziel, also das Objective, formuliert. Anschließend notieren wir pro Objective eine Handvoll messbare Resultate, die sogenannten Key Results.
Am einfachsten kann ich das anhand eines konkreten Beispiels eines meiner Kunden erklären: Es handelt sich um ein IT-KMU in der Schweiz. Eines ihrer strategischen Ziele ist der Aufbau replizierbarer IT-Services für verschiedene Branchen. Das Unternehmen möchte für mehrere Branchen Blueprints entwickeln, um schneller und kostengünstiger als die Konkurrenz zu sein. Für eine Branche haben sie bereits erfolgreich einen Pilot durchführt. Dazu haben sie die komplette interne IT des Kunden in die Cloud migriert, seine Client-Computer ersetzt und betreuen die Systeme jetzt als Managed Service. Zudem konnten sie mit dem Kunden eine Erfolgsgeschichte inklusive Testimonial-Video realisieren. Ein voller Erfolg. Genau diesen Erfolg möchten Sie nun replizieren, indem Sie eine Marketingaktion in dieser Branche planen.
Ihr Objecive ist die Umsetzung einer Marketing-Kampagne für die gewählte Branche.
Die Key Results sind:
- 1000 Leads kontaktiert
- 50 Erstgespräche geführt
- Mindestens ein Abschluss getätigt.
Ein weiteres Objective ist die Verbesserung der Kundenzufriedenheit im Support.
Die Key Results sind:
- Erstantwort bei 80% der Anfragen innerhalb von 1h
- NPS um 15 Punkte steigern
- Lösungsrate des 1st Level Supports um 10 Prozentpunkte steigern.
Aus meiner Sicht liegt die Stärke von OKR genau in der Definition der Key Results. Schwarz auf weiß werden Messgrößen definiert, anhand derer beurteilt werden kann, ob das OKR erfüllt wurde oder nicht. Als Messgröße können übrigens nicht nur reine Zahlenwerte dienen, sondern auch ein binäres Ja/Nein ist ein mögliches Key Result.
Beim Review der OKR gelten ebenfalls etwas andere Regeln als bei den Rocks. OKR sollten bewusst ambitioniert gesetzt werden und gelten als erreicht, wenn die Key Results zu 80 % erreicht sind. Dies ist natürlich nur dort sinnvoll, wo auch ein Zahlenwert vorhanden ist.
Du fragst dich jetzt vielleicht, welches System du einsetzen sollst. Auch hier gibt es nicht die eine richtige Antwort.
Ich habe bei meinen Kunden drei unterschiedliche Situationen vorgefunden: Die erste Gruppe arbeitet ausschließlich mit Jahreszielen, wie ich sie in Folge 44 vorgestellt habe, und Rocks. Die zweite Gruppe arbeitet ausschließlich mit OKR, und zwar auf Jahres- wie auch auf Quartalsebene. Das heißt, sie definieren Jahres-OKR und leiten daraus jedes Quartal ihre Quartals-OKR ab. Die dritte Gruppe arbeitet mit einer hybriden Version. Sie definieren die Jahresziele gemäß Folge 44 und leiten jedes Quartal ihre OKR ab. Alternativ definieren sie Jahres-OKR und leiten daraus die Quartals-Rocks ab.
Folgende Entscheidungshilfe kann ich dir hier mitgeben:
- Je agiler das Umfeld, desto eher würde ich mich für OKR entscheiden. Gerade als Startup sind die Unsicherheiten sehr hoch und da lassen OKR etwas mehr Spielraum als Rocks.
- Teams, die bereits vertraut sind mit agilen Methoden setzen eher OKR ein. Wer aus der klassischen Projektwelt kommt, wird sich mit Rocks einfacher anfreunden können.
- Rocks führen zu mehr Umsetzungsdisziplin und klarer Priorisierung.
Zum Schluss wieder wie immer eine kurze Zusammenfassung der Folge:
- OKR sind wie Rocks eine Methode zur agilen Umsetzung von strategischen Projekten.
- OKR steht für Objectives and Key Results und stammt ursprünglich von Intel, später bekannt gemacht durch Google.
- OKRs fördern agile Zielplanung in kurzen Zyklen (z. B. 3 Monate).
- Jedes Objective wird mit messbaren Key Results verknüpft.
- OKRs erlauben mehr Flexibilität und Lernen während der Umsetzung.
- Rocks sorgen für klare Prioritäten und stärkere Umsetzungskontrolle.
- Die Wahl hängt vom Umfeld ab: OKRs bei hoher Dynamik, Rocks bei stabiler Planung.
Auch hierzu möchte ich dir einige Bücher empfehlen. Das Wichtigste ist sicher „Measure What Matters” von John Doerr. Es ist das Grundlagenbuch für die Umsetzung von OKR. Es ist auf Deutsch unter dem Titel „OKR” erschienen.
Das zweite ist das „OKRs Field Book” von Ben Lamorte. Es ist 2021 erschienen und gibt viele Tipps für die erfolgreiche Umsetzung von OKR in Unternehmen. Ben Lamorte bezeichnet sich selbst als der erfahrenste OKR-Coach unseres Planeten.
Das dritte und letzte Buch ist „Design Thinking and Innovation Metrics”. Es enthält zahlreiche grafische Vorlagen, die du in Workshops zur Definition und Umsetzung von OKR einsetzen kannst.
Die Links zu den Büchern habe ich dir wie immer in den Shownotes hinterlegt. Bitte beachte, dass es sich um Affiliate-Links handelt. Das heißt, ich bekomme von Amazon einen kleinen Betrag, wenn du das Buch über meinen Link bestellst. Das Buch kostet dich deswegen nicht mehr.
In der nächsten Folge geht es dann um die Definition deines langfristigen Ziels. Wohin möchtest du mit deinem Unternehmen? Was ist dein visionäres Ziel? Ich freue mich, wenn du wieder dabei bist.
Auf jeden Fall wünsche ich dir viel Erfolg und Spaß mit deinem Business. Bis zum nächsten Mal!
