Vor einigen Monaten hatte ich Kontakt mit der Präsidentin eines Schweizer Berufsverbandes. Sie war seit Jahren mit Herzblut dabei – und restlos frustriert. Was sie mir erzählte, kannte ich nur zu gut: Im Vorstand wurden Sitzung um Sitzung dieselben Diskussionen geführt, ohne dass sich etwas bewegte. Die Vorstandsmitglieder ihrerseits waren ebenfalls frustriert: Sie hatten das Gefühl, dass ihre Arbeit nicht gesehen und nicht wertgeschätzt wurde. Bei Entscheiden fühlten sie sich regelmässig übergangen. Gleichzeitig überschritten genau diese Vorstandsmitglieder immer wieder ihre Kompetenzen – nicht aus Böswilligkeit, sondern aus Idealismus. Sie meinten es nur gut.
Was sie mir erzählte, sehe ich in NPOs immer wieder: Es wird sehr viel geredet und unglaublich wenig umgesetzt. Die Verantwortlichkeiten sind nicht klar geregelt, die Kommunikation im Vorstand ist ungenügend, und das Frustpotenzial wächst von Sitzung zu Sitzung.
Ein paar Wochen später trafen wir uns in meinem Workshopraum wieder – die Präsidentin, der ganze Vorstand und ich. Ziel war es, das Ruder rumzureissen. Wir verbrachten ein Wochenende mit Vision, Strategie und Umsetzung. Heraus kamen klare Verantwortlichkeiten, eine konstruktive Sitzungskultur, eine Vision für 2030 und ein realistischer Umsetzungsplan. Also genau das, was ich auch mit KMU-Führungsteams erarbeite. Und trotzdem: NPOs ticken anders. Sie haben Strukturen, die in einem KMU undenkbar wären. Sie sind basisdemokratische Gebilde, und sie spielen nach etwas anderen Regeln.
Hattest du auch schon das Gefühl, in deinem Vorstand drehst du dich im Kreis? Wenn du selbst in einem Vorstand sitzt und nicht mehr weisst, wie ihr den Stillstand durchbrechen sollt, dann freue ich mich über eine Nachricht von dir. Du erreichst mich am einfachsten unter chris.burger@antarius.ch oder über die Kontaktmöglichkeiten in den Shownotes. Lass uns 15 Minuten sprechen.
In diesem Artikel geht es um Nonprofit-Organisationen – also Vereine, Stiftungen, Genossenschaften, Verbände – und um die Frage, welche Werkzeuge aus der KMU-Welt dort funktionieren, welche angepasst werden müssen, und welches Konzept ich daneben noch zur Hand nehme, wenn ich mit NPO-Vorständen arbeite: die acht Prinzipien von Elinor Ostrom.
Woran NPOs typischerweise leiden
Vorstände kommen meist erst dann auf mich zu, wenn die Situation schon recht verfahren ist. Das hat zwei Hauptursachen.
Erstens: das Ehrenamt. In den allermeisten NPOs arbeitet der Vorstand ehrenamtlich. Und das verändert die Spielregeln. Ohne Bezahlung wird es schwierig, Leistung einzufordern. Du kannst niemandem die Stunden abziehen, wenn er sein Ressort nicht im Griff hat. Du kannst keinen Bonus versprechen. Was du hast, ist die intrinsische Motivation der Mitglieder – und die ist endlich.
Zweitens: die Entscheidungswege. NPOs sind basisdemokratisch organisiert. Generalversammlung, Vorstandswahl, Statuten, Reglemente – das alles ist gesetzlich oder statutarisch festgelegt. Du kannst nicht einfach durchregieren. Das produziert zusätzlichen Frust, gerade bei Vorständen, die im Hauptberuf Unternehmer:innen oder Führungskräfte sind.
Die vier Werkzeuge, die auch in NPOs greifen
Was funktioniert, sind klare Werkzeuge. Vier davon setze ich bei jedem NPO-Mandat ein – und es sind exakt die gleichen, die ich auch in KMU verwende.
#### 1. Der SVUP – Strategischer Visions- und Umsetzungsplan
Ich habe ihn in Folge 3 vorgestellt. Auch eine NPO braucht eine Vision. Eine NPO braucht Werte. Eine NPO braucht Jahresziele und Quartalsziele – alles auf einer Seite. Beim Schweizer Berufsverband haben wir am Wochenende eine Vision für 2030 entwickelt. Diese Vision ist jetzt der Massstab, an dem sich jede Diskussion ausrichten lässt: Bringt uns das näher zur Vision 2030 oder nicht?
#### 2. Rocks oder OKRs
In Folge 5 habe ich die Rocks vorgestellt, in Folge 47 die Frage diskutiert, ob OKRs oder Rocks besser passen. Im Kern ist es das Gleiche: Du brichst deine Jahresziele auf drei Monate herunter, definierst drei bis sieben Stück V.A.S.T. – Vielfach überprüft, Ambitioniert, Spezifisch und Transparent kommuniziert – und überprüfst sie an jeder Vorstandssitzung. Damit hat plötzlich jedes Ressort einen konkreten Auftrag.
#### 3. Sitzungsformate – in der NPO monatlich
In Folge 6 und 13 habe ich die Sitzungsformate ausführlich besprochen. Im KMU empfehle ich für taktische Themen einen wöchentlichen Rhythmus – in einer NPO ist das schlicht zu viel. Für die meisten Vorstände reicht eine monatliche Sitzung von 60 bis 90 Minuten, in der Reporting, Kennzahlen, Rocks oder OKRs und die zwei oder drei wichtigsten taktischen Probleme abgearbeitet werden. Dazu einmal im Jahr ein Tag oder ein Wochenende für Strategie und Vision. Vorher, nachher: nichts.
#### 4. Die Accountability Chart
Aus Folge 1 und 10. Wer hat welches Ressort? Was sind die fünf bis sieben wichtigsten Verantwortlichkeiten dieses Ressorts? In dem Moment, in dem ein NPO-Vorstand das schwarz auf weiss hat, hören die Kompetenzüberschreitungen aus Idealismus auf. Nicht weil die Leute weniger Idealismus haben, sondern weil sie wissen, wo ihr Spielfeld endet.
Die zwei Stolperfallen
Diese vier Werkzeuge funktionieren in NPOs. Aber sie funktionieren nicht eins zu eins wie im KMU.
#### Stolperfalle eins: die Ehrenamt-Logik
Wenn du in einem KMU sagst „Diese Verantwortlichkeit liegt bei dir“, erwartest du Lieferung. Im Ehrenamt funktioniert das anders. Du musst die Erwartung trotzdem klar setzen – aber du musst sie auch aushandeln. Eine Accountability Chart in einer NPO ist nie eine Anweisung, sondern eine Vereinbarung. Und wenn jemand seine Vereinbarung nicht hält, kannst du nicht entlassen. Du musst ein Gespräch führen.
#### Stolperfalle zwei: die Entscheidungslogik
Hier sind zwei Ebenen wichtig.
Die erste Ebene ist der rechtliche Rahmen. Im KMU entscheidet im Zweifel der oder die Inhaber:in. In einer NPO ist das schlicht nicht so. Die Statuten, das Schweizer Vereinsrecht im Obligationenrecht, das Stiftungsrecht – das gibt einen Rahmen vor, den du nicht einfach umgehen kannst.
Die zweite Ebene ist die Entscheidungsform im Vorstand selbst. Formal kannst du im Vorstand demokratisch entscheiden, also per Mehrheit – und sehr viele Vorstände tun das auch. Ich halte das aber für eine der schwächsten Entscheidungsformen, die du in einem Gremium wählen kannst. Ich habe das in Folge 28 ausführlich begründet. Wer in der Minderheit überstimmt wird, trägt einen Entscheid nicht – er erträgt ihn. Und das vergiftet die Vorstandskultur über die Zeit.
Aus meiner Sicht ist der Konsent der beste Weg. Konsent ist nicht dasselbe wie Konsens – beim Konsens müssen alle dafür sein, was selten klappt. Beim Konsent reicht es, wenn niemand mehr ein begründetes „Nein, das ist gefährlich“ einlegt. Damit triffst du in einem Vorstand schneller bessere Entscheide und vergiftest die Atmosphäre nicht.
Auch hier sind beide Extreme nicht zielführend. Wer KMU-Tools eins zu eins durchdrückt, scheitert am Ehrenamt und an der Entscheidungslogik. Wer dagegen alles laufen lässt, weil „es ist ja nur ein Verein“, erntet genau den Frust und Stillstand, den ich am Anfang beschrieben habe. Der Schlüssel liegt irgendwo in der Mitte.
Ostroms acht Prinzipien als Designkriterien
Und damit kommen wir zum zweiten Teil: dem Konzept, das mir bei der Kalibrierung hilft.
Die amerikanische Wirtschaftswissenschaftlerin Elinor Ostrom hat 2009 als erste Frau den Wirtschaftsnobelpreis erhalten – für ihre Arbeit zur Verwaltung gemeinschaftlicher Ressourcen. Sie hat über Jahrzehnte untersucht, wie Gemeinschaften – Bauerngenossenschaften, Fischergemeinschaften, Bewässerungssysteme, Almwirtschaften – über Generationen hinweg Ressourcen verwalten, ohne dass sie kollabieren oder dass ein Staat einschreiten muss. Ihr Buch dazu heisst Governing the Commons – auf Deutsch erschienen unter dem Titel Die Verfassung der Allmende.
Aus ihrer Forschung hat sie acht Prinzipien abgeleitet, die langfristig erfolgreiche Selbstverwaltungs-Gemeinschaften gemeinsam haben:
- Klar definierte Grenzen. Wer gehört zur Gemeinschaft, wer nicht? Was ist die gemeinsame Ressource?
- Regeln, die zu den lokalen Bedingungen passen. Kopierte Statuten sind selten gute Statuten.
- Kollektive Entscheidungsfindung. Die Betroffenen werden bei wichtigen Entscheiden gehört und einbezogen.
- Überwachung. Eine ehrliche Berichterstattung im Vorstand, ein klarer Blick auf die eigenen KPIs.
- Abgestufte Sanktionen. Konfliktgespräch zuerst, dann formale Massnahme, im Extremfall Ausschluss – nie die Atombombe als Erstreaktion.
- Mechanismen zur Konfliktlösung. Ein klares Vorgehen, wenn es zwischen Vorstandsmitgliedern kracht.
- Anerkennung der Selbstorganisation. Eine NPO darf und soll ihre eigene Kultur und Spielregeln haben.
- Verschachtelte Strukturen (für grössere Systeme): Dachverband mit Kantonalsektionen, grosse Stiftung mit Ressorts – jede Ebene mit eigener Verantwortung.
Diese acht Prinzipien sind keine Werkzeuge. Sie sind Designkriterien. Ich nehme sie nicht explizit ins Workshop-Programm – ich berücksichtige sie bei der Ausgestaltung der Werkzeuge.
Auch Non-Profits kann man professionell führen
Das ist die Kernbotschaft dieser Folge: Auch Non-Profits kann man professionell führen. Es braucht andere Werkzeuge als reine KMU-Logik – aber es braucht eben Werkzeuge. Engagement allein reicht nicht.
Zum Schluss wie immer eine kurze Zusammenfassung der Folge
- NPOs leiden meist an zwei Dingen: fehlender Druckmittel (weil ehrenamtlich) und langsameren Entscheidungswegen (weil basisdemokratisch).
- Vier KMU-Werkzeuge funktionieren auch in NPOs hervorragend – SVUP, Rocks oder OKRs, monatliche Sitzungsformate und die Accountability Chart.
- Diese Werkzeuge müssen kalibriert werden. Eins zu eins KMU-Logik bricht am Ehrenamt und an der Entscheidungslogik. Mehrheitsentscheide im Vorstand sind selten der beste Weg – der Konsent ist es.
- Als Designkriterien helfen Elinor Ostroms acht Prinzipien aus „Governing the Commons“.
- Engagement allein reicht nicht. Auch Non-Profits kann man professionell führen.
NPO-Tuning Workshop
Wenn dich das berührt, weil du selbst in einem NPO-Vorstand sitzt und ihr nicht vom Fleck kommt, dann habe ich ein konkretes Angebot für dich.
Ich biete einen Workshop an, der heisst NPO-Tuning. Er richtet sich an Vorstände von Stiftungen, Vereinen, Verbänden, Genossenschaften – also an dich, wenn ihr aktuell mehr diskutiert als umsetzt und der Frust spürbar wächst.
Das Format ist zwei Tage intensiv mit dem gesamten Vorstand – idealerweise vor Ort bei euch oder bei mir im Workshopraum. An diesen zwei Tagen arbeiten wir an Vision, Strategie und an den vier Werkzeugen, kalibriert auf eure NPO-Realität. Und danach kommt die Nachbegleitung: Ich begleite eure Vorstandssitzungen und unterstütze das Team über die folgenden Monate, damit das, was wir aufgesetzt haben, auch wirklich gelebt wird. Kein hübsches Flipchart, das nach drei Monaten in der Schublade verstaubt – sondern eine Vorstandsarbeit, bei der sich die Diskussionen nicht mehr wiederholen.
Melde dich am einfachsten per E-Mail auf chris.burger@antarius.ch, per WhatsApp auf +41 78 224 25 18, oder du buchst dir direkt einen 15-Minuten-Kennenlerntermin mit mir unter antarius.ch/15.
Buchempfehlung
Das Grundlagenwerk dieser Folge ist Elinor Ostrom – Governing the Commons beziehungsweise auf Deutsch Die Verfassung der Allmende. Ostrom hat 2009 als erste Frau den Wirtschaftsnobelpreis erhalten. Ihre acht Prinzipien sind das beste Designkriterien-Set, das ich für NPO-Arbeit kenne.
Bitte beachte, dass es sich um Affiliate-Links handelt. Das heisst, ich bekomme von Amazon einen kleinen Betrag, wenn du das Buch über meinen Link bestellst. Das Buch kostet dich deswegen nicht mehr.
In der nächsten Folge werde ich dir das Thema interkulturelle Teams vorstellen – wie du als Unternehmer:in oder als Führungsperson Teams führst, in denen mehrere Kulturen aufeinandertreffen, und welche Werkzeuge dir dabei helfen. Ich freue mich, wenn du wieder dabei bist.
Auf jeden Fall wünsche ich dir viel Erfolg und Spass mit deinem Business. Bis zum nächsten Mal!
